公文思考绩效考核,第1张

思考绩效考核

花了一个下午的时间,看了两遍《绩效管理八大误区》,并做了些许记录,为今后的绩效管理的实施留以备用。

第2点,绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价及绩效结果应用构成,绩效管理不能单一的被认为绩效考核,这是一个片面的理解。绩效 管理的最终目的持续提升组织和个人的绩效,并没有体现出来。绩效考核是一个主管与下属交流沟通的媒介,这当中员工会得到主管的辅导和支持,使下属知道自身 的缺点与不足,从而提升个人的能力素质和业务水平。现公司的绩效管理仍是表面功夫,竟是计算工资或奖金的工具。

第3点,绩效辅导沟通,通过沟通、沟通或是提供机会等方式,给于执行者指示、指导、培训支持、监督、纠偏等帮助,这一环节在现公司绩效管理的执行过程中未体现,只是每到月末进行打分算绩效工资,再就是发放工资,绩效管理已行尸走肉,毫无生气可言。现而思之,堪忧!

第5点,绩效管理考核追求量化指标,这是一个较能权衡的过程。绩效考核指标的量化,对绩效考核的公平性更有说服力,比如,某岗位员工出工量要求每月 50次,则可以明确考核其每月绩效指标完成情况,若想偷懒,那绩效指标是完不成的,也就代表着绩效的完成率低。但另一个问题出现了,比如人力资源考核中的 一个指标,要求每季度招聘费用控制在1000元,如果一直按着这个考核指标来执行,那我只能在招聘网站上面进行招聘,其它渠道都不能进行,因为找学校或是 招聘会都要花钱,去一次就花了几百,我横竖都是没能完成任务的。这便是考核指标量化带来的不利的一面,在第5点里就提到了加入主观能动性,同考评人根据实 际情况的变化,对绩效被考核者做出客观公正的评价。结合公司的实际,若在现在的绩效方案下,加入考评者的主观意见,要如何体现呢?是不是说我为了及时有效 的完成招聘任务,虽然招聘费用是增加了,但从另一个主观角度来说,我的绩效考核也算是完成的?就完成质量作另一个辅助的考核指标?分配相同的'权重?

第6点,绩效考核的导向作用,所能称之为导向,势必跟公司的发展方向是一致的。若考核指标过于广泛分散,也将会淡化核心指标。这就考虑到一个岗位的 考核指标,要分多少项来考核,才是合理、突出重点的呢?这一点我仍就很迷糊,就现阶段自身岗位的考核指标,一是招聘完成比率,二是招聘费用控制,三是社保 增减及时有效性,四是培训的及时性,五是劳动合同、员工转正的办理及时率等,一看觉得考核指标很明确,但细细捉摸,又有很多不足,偏远地级市跨市招聘,就 是没有进展,当地无学校、人才市场没有资源,无内部推荐,偏偏是要本的人,到现在都过去四个月了,仍没招到人,那招聘完成指标就一直被它拖后腿了。另一个 培训的及时性,公司目前进行的培训就是简单的入职培训,公司制度的学习,日常行为规范,认识公司员工,只停留在这个层面,再细说培训,也无话可说了,因为 公司老总并不觉得公司缺少培训,觉得一直保持着这个样子,就够了,培训要协调各部分领导,培训要经费,培训要培养一堆讲师,一切问题就接踵而来,没完没 了。说远了,回到培训指标考核上,这项考核指标,没能达到提高我工作效率或技能的目的,只能说让人不偷懒,仅此而已。

第7、8点,绩效管理的过程及对绩效管理报有的期望值。领导的风格就是看中结果,不管你在这一过程中怎么折腾,但最后,我要看到这个绩效管理给我带 来质的变化,如果没有,一切都是白忙活。公司绩效管理的过程疏于重视,也确实拿绩效末位的方式来淘汰员工,不得不说,绩效老是掉车尾的,总不见得是好员工 吧?至于末位淘汰或是调岗处理,那就是处理方式的问题了,我认为绩效管理的过程应是对员工的指导、建议、培训,如果经过这些环节,绩效仍是落后的员工,只 能说不适合这个岗位,总是有优胜劣汰这一环节。

到最后,发现绩效管理,真的不能要求其有立竿见影的效果,是一个漫长的磨合过程,我甚至但心,要到怎么样一个阶段,才达到绩效管理的最优效果。

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