公文自查报告：绩效考核技巧 绩效考核方案 绩效考核的原则

绩效考核技巧、绩效考核方案、绩效考核原则

绩效评估的原则

要实施绩效考核，必须建立有效的绩效考核体系。因此，坚持全面、系统、辩证的理念，将绩效考核落到实处，应该是企业开展绩效考核的基本点。

1.让绩效考核的思想深入到全体员工的心中，消除和澄清对绩效考核的错误和模糊认识。

绩效考核应以尊重员工的价值创造为主要目的。虽然是按照行政职能结构形成的纵向延伸的评价体系，但也应该是双向互动的过程，其中包含了考官与被考官的工作沟通。通过沟通，考评者将工作重点、目标、工作价值观传递给考评者，双方达成共识和承诺。而且借助纵向延伸的评价体系，要在公司内部形成价值创造的传导和放大机制。

绩效评价不能为了评价而评价。评价是手段，不是目的。如果评价不能激发员工的发展，让员工融入公司的成长，那么我们的评价结果可想而知。如果企业的主管只想用绩效考核来控制员工，往往会让员工感到惊讶、厌恶和对抗。因此，尤其需要提升作为考核人的监事的现代管理者意识和素质能力，使其真正在公司管理的各个层面发挥牵引作用。加强管理者管理能力的开发是企业不可忽视的重要课题。

2.进行工作分析，制定可行的评估标准。

在很多企业，尤其是一些高新技术企业，工程设计、研发人员、营销和售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作相对于生产工人和操作人员来说是复杂的、创造性的，在考核实施过程中很难把握考核指标。但是，他们确实需要一个科学、合理、公正的评价和认可，否则，他们的工作热情就难以保持和提高，优胜劣汰的竞争环境就无法形成。为了保证有一套科学有效的考核标准，对每个人的绩效考核指标进行有效的工作分析和确认，就成为建立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过问卷调查、访谈等方式，加强与主管和员工的沟通和了解。，并对公司每个员工进行岗位描述，让员工对自己的工作流程和职责有非常清晰的认识，也让员工进入心理自觉的状态，接受考核。岗位不同，职责不同，岗位描述不同，考核指标自然也不同。当然，在把握考核指标上，要遵循:贵而不贵，5个左右就能满足；明明不贵含糊，考试缺；敏感，不贵平淡，可以有效量化；关键是不贵空。我们应该掌握关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造和价值分配体系的中介。

企业管理的关键是在管理上形成一个管理循环，形成一个公司成长的正反馈机制，这也是比尔盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评估的有效性，或者说价值评估真正能对公司的价值创造起到牵引和刺激作用，解决价值分配的杠杆是根本问题。价值分配不仅包括物质的分配，还包括挑战性工作、晋升等的分配。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴和长期收入。在薪酬方面，要在薪酬的构成结构中合理的位置上充分发挥个人的工作能力和业绩，成为个人加薪的主要因素。当然，更重要更重要的是强化工作本身的动力，不断创造具有挑战性的工作岗位，分配给有创造力、有进取心的高绩效员工，为他们的职业发展创造更大的空间空。同时，优秀的管理人员和R&D人员应该获得股票或股票期权，使他们成为他们的“金手铐”。评价应该真正成为企业组织成员之间价值分配的客观合理的依据。

4.形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理的一个方面，离不开整体人力资源开发与管理框架的建立和机制的完善。同时，绩效考核应该成为上市公司企业文化建设的价值取向。公司必须从整体战略的角度构建人力资源管理的整体大厦，使绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训与发展、管理沟通、岗位轮换与晋升等)紧密结合。)可以相互联系，相互促进。公司无法建立良性的人力资源管理机制，在当今知识经济时代只会被无情淘汰。

如何设计绩效考核文档

一般来说，绩效考核文档的设计有三个步骤:考什么？谁将参加考试？怎么考？这三个问题解决好了，你设计的绩效考核文档就非常实用有效了。

“考什么？”指绩效考核标准的制定。不同的工作绩效评价标准不一样，因为做的工作不同，所以用不同的评价内容进行评价。

首先你要了解这个岗位的工作内容。可以参考本岗位的岗位职责，也可以对当事人进行岗位调查。总之，你要真正把握好这个岗位的工作内容。

但是，通过与直接上级和负责这个岗位的经理沟通，可以发现这个岗位的重点在哪里。这些重点是绩效考核是需要重点关注的内容。以行政人员为例，事务性工作的处理速度和应急能力是工作的重点。对于开发人员来说，能否按时完成开发任务是工作的重点。在公司发展的不同阶段，每个岗位的重点都不一样。所以你要找的是当前的重点。

找到重点后，明确每个重点的比重。

接下来就是细化每个关键点的内容。每个方面又可分为几个等级，如优秀、良好、合格、差、很差等。，以及相应的分数。

把所有这些内容放在一起，就形成了工作绩效评估的评价标准。根据需要，可以设置总分、合格分等。对员工的绩效评估结果进行量化。

“谁来考”指的是考核人是谁。评价内容不同，评价者也不同。不同的评价者要有相应的评价表。比如直接上级对工作任务和工作习惯的评价就比较合适。对于团队合作的评价，进行员工互评更为合适。另外，最好加上员工自评，不计入绩效考核结果。只是给直接上级一个参考。如果绩效考核的成绩与员工自我评价的成绩相差甚远，说明员工没有正确评价自己，或者公司的评价有问题。这时候就要引起直接上级和人力资源部门的重视，积极与员工沟通，认真调查原因。

“如何测试”指的是绩效评估的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，再由直接上级进行评价，最后进行评价沟通。

最后，绩效评价的标准、评价形式、评价程序要形成正式文件，在公司办公例会上讨论。讨论通过后，就可以开始审判了。

绩效评估的面试技巧

所谓绩效面试，是指部门负责人与下属就绩效评估结果进行的考试和讨论。一般来说，绩效面谈中检查和讨论的要点包括:

反馈和肯定

对主管过去一年的工作表现给予正式的反馈和积极的肯定。一般是将员工的工作职责与实际工作绩效进行比较，评价员工的绩效是否符合工作职责的要求。另外，有些公司除了岗位职责之外，还会采用目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，作为年度绩效考核的标准。因此，在绩效面谈时，主管可以通过评估员工实现目标的程度来给予反馈或肯定。

改进和发展

所谓改进和发展，就是主管可以针对那些没有达到绩效目标的部分或者技能不足的部分，和下属一起制定出下一年的改进方向和计划。对于下属表现较好或者比较专业的部分，主管和下属会一起讨论未来的发展，规划合适的培训和工作来配合下属的发展。

沟通和激励

沟通与激励是指主管与下属就绩效的结果和工作的表现进行变相的沟通。特别是当主管和下属对绩效考核结果有不同意见时，主管要听取员工的意见，并及时提出具体的评分依据或记录，让下属了解绩效考核的客观性。除此之外，在绩效面谈中，主管不仅要与员工沟通，还要将“激励”的目的作为绩效面谈的主要考虑因素。因此，在绩效面谈中，主管应适时运用自己的奖励、强制或参考权力，对下属的绩效给予适当的奖励或惩罚。

公平和客观

由于绩效面谈是主管与下属之间一种公开的、面对面的交流，主管在绩效评估的考核过程中应特别谨慎和仔细。因为一个清晰、公正、客观的绩效评估可以让下属重视评估结果，进而重视绩效面试。

绩效面试的目的

为了实现可持续经营的最终目标，一般企业都非常重视员工绩效考核。因此，大多数企业都有绩效评估和绩效管理系统。此外，这些企业也希望在绩效评估后，能通过绩效面谈回馈员工的表现，让员工了解过去一年下属工作的得失，作为来年做得更好或改进的依据；为下属提供良好的沟通机会，从而了解下属工作的实际情况或困难，确定公司能给予下属的帮助；讨论下属的未来发展计划和目标，确定公司、主管和员工将如何执行这些计划，并提供必要的建议和帮助。

双赢绩效面试

从我们的实践经验中，经常会发现一些主管或下属经常会辩称绩效面试是一个辩论的过程，其目的是为了反驳对方的批评。所以，面试的结果不是你输就是我赢！

其实这是一个非常错误的想法。因为，绩效面试的主要目的是希望通过主管与下属的双向沟通，让下属的工作绩效更加有效，企业的发展更加健全。如果主管和部门对绩效面试持“你死我活”的看法，绩效面试岂不成了“斗争会”？所以，正确的绩效面试应该是主管和下属都能敞开心扉，坦诚地共同解决问题，实现绩效面试的双赢目标。

如何减少绩效评估中的错误

受评价中各种因素的影响，信度和效度最高的评价体系会大打折扣。因此，我们应该采取有效措施，减少误差，最大限度地提高评价的有效性。可以采取的措施如下:

1.评估工作的每一个方面，而不仅仅是一般的评估。

2.评价者观察的重点应该是被评价者的工作，而不是过多关注其他方面。

3.不要在评估表上使用定义不明确的词语，以防不同的评估者对这些词语有不同的理解。

4.一个评价者不要一次评价太多员工，以免评价不公平。

5.为评估者和被评估者提供必要的培训。

制定绩效改进计划。

评估结束后，反馈被评估者的评估意见非常重要，因为绩效评估的主要目的之一是