公文自查报告：绩效考核案例

绩效评估案例

一、评估方法的选择

1.A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工比例不是很高。因此，考虑到考核的成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告，对高层管理人员采用关键绩效指标(KPI)，对中层管理人员和普通员工采用目标管理(MBO)。在目标管理中，由于每一级的目标都是与上级协商制定的，所以公司的战略目标可以通过层层分解落实到每个员工。同时，知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助和指导下制定合适的目标，保证目标的准确性和可测量性。

2.A公司执行力较弱，优秀的企业文化尚未形成。所以对于中层管理者的能力和态度考核，我们采用的是上级直接打分的考核方式，而对于普通员工，我们采用的是180度考核方式，由上级和同事打分，减少主观因素的影响。良好的企业文化建立后，中高层管理人员的能力和态度可以用360度考核法进行考核。相比较而言，360度反馈考核提供的结果准确、客观、全面，但整个考核过程复杂，考核成本高，需要开明民主的企业文化作为基础。所以这种方法比较适合大型成熟企业，不一定适合小型企业。

二。考核指标的设置

1.A公司存在自上而下战略目标不清晰的问题。根据平衡计分卡(BSC)的指导思想和A公司的实际，我们认为A公司目前的战略重点在于两个方面:财务和生产流程。目前无法同时兼顾四个方面。在学习和发展方面，它只是对人力资源部门进行了一些评估，如对所有员工进行正常化的流程考试等。，且尚未建立完善的员工职业生涯管理。所以在领导层的KPI设计中，主要对主管财务的副总裁考核融资额和融资成本，对主管运营的副总裁考核利润指标。考核周期为半年度和年度，半年度述职主要起到一个过程监控的作用；将领导的考核指标分解到高级管理层进行季度KPI考核。为了将公司的战略目标传递到基层，我们将对中层管理人员的关键绩效指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合，可以很好地分解公司的战略目标，解决执行层对公司战略目标认识模糊的问题。

2.A公司存在严重的部门间合作不畅的问题..以前因为A公司房地产项目运作中工作流程不合理，各个环节经常发生扯皮。公司的一些职能部门甚至对项目部和项目公司抱着居高临下的态度。我们这次咨询的重点是围绕公司各职能部门的房地产项目运营，优化和推进业务流程，培养组织氛围。因此，我们在部门绩效考核的KPI中设置了一个跨部门满意度考核指标，并且为了保证流程的顺利进行，我们还对各部门的流程执行情况进行监督，并将其作为部门的KPI考核指标。

3.受国家房地产宏观调控政策的影响，很多中小型房地产开发企业的利润空受到了很大的打压。提高自身管理能力，控制成本成为企业渡过难关的关键。因此，根据A公司的实际，绩效考核设计以利润为导向，成本控制是关键，计划管理是基础。领导层的KPI分别以利润和融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为依据。

三。评估结果的应用

1.A公司规模小，各部门人员不多。之前的考核是每个部门按照人数来打分。这样一来，就形成了大家轮流坐庄拿优的局面，使得考核流于形式，起不到真正的激励作用。鉴于这一弊端，我们在全公司层面对考核结果进行了强制排序。分为两级，一级为经理，一级为普通员工，极大地调动了员工的工作积极性。

2.在之前A公司的考核中，C级员工的奖金分配系数为0.7。从心理学角度来说，C级员工是合格的，应该可以全额拿到基本奖金，所以0.7的奖金分配系数有一定的负激励作用。于是我们在设计方案上做了一些调整，将C级员工的奖金分配系数提高到1.0，按照20/80原则，保证80%的员工能够全额拿到基本奖金。同时，我们将A级员工的奖金分配系数从1.2提高到1.5，大大增强了激励效果。

3.针对A公司职能部门服务意识薄弱，企业执行力差的情况，我们将公司职能部门的绩效奖金与地产事业部的利润挂钩，增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系，增加了浮动绩效奖金的比例，从普通员工、中高层管理人员到领导层，逐步提高其比例，使每个人的收入与公司的利润紧密相关。岗位级别越高，风险越大，这样整个公司才能形成以利润为目标的合力，增强企业的执行力。

四。创造动力并利用趋势

每一次管理变革其实都是各利益相关者之间的博弈过程，任何考核方案也是各利益相关者(主要是雇主和雇员)博弈平衡的结果。因此，考核方案必须得到大多数员工的认可，才能取得更好的效果。所以，在方案敲定之前，除了决策层的意见，还要听取各方面的意见，尤其是员工的意见。这时候造势就很微妙了。

我们在评估方案讨论稿中的要求非常严格。该计划一经颁布，立即引起了员工们的关注。因为关系到大家的切身利益，大家一改之前与自己无关的态度，全身心投入到学习中。此外，各部门员工与我们开会讨论了四次。在认真听取了员工的意见后，我们与决策层交换了意见，并适当降低了一些更严格的要求。比如当初我们把员工的绩效奖金和公司利润挂钩，在普通员工中引起了很大的争议。许多员工认为公司利润的实现主要取决于领导的决策，而普通员工作为经营者，只需完成自己的工作，不应该冒这个风险。后来我们顺势而为，把普通员工的绩效奖金比例降到80%，个人绩效20%。这得到了员工的广泛认可，他们非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能老板满意，员工不满意，苛刻的考核条件从一开始就对员工形成了有效的预期管理。所以造势才能赢得未来谈判的筹码，顺势而为才能获得员工的民心，方案才容易得到员工的认可。